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麦当劳教你开快餐店

麦当劳教你开快餐店

麦当劳教你开快餐店

更新时间:2020-10-16 16:52:38
小编评语:既然你主动送上门来,那我就接受了。
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书籍简介
目录(完结)

精彩节选:

既然你主动送上门来,那我就接受了。

第五节 界定总部与分店的关系。

曾有电视综艺章目设问:“麦当劳最早是由何人建立?”备选答案为:“A雷·克洛克;B麦当劳;C麦当劳兄弟”。回答人毫不犹豫地选择答案A。当主持人说回答错误时,那位可爱的老兄还直嘟囔:“不是呀,我常吃麦当劳的,上面的介绍就是雷·克洛克呀。”

如此这般,一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。这些加盟商在同一标准的营运系统指挥下,根据各自不同国家的情况,采用了不同的营销手段和变通之道,使麦当劳得到了不同地方人们的喜爱和信赖。虽然是个国际品牌,但在麦当劳的特许授权之下,各地麦当劳事实上已成为本地的公司,这使麦当劳的国外业务以飞快的速度拓展。到1985年,国外营业收入已占麦当劳营业总额的五分之一;至1996年,全球的麦当劳餐馆已突破了1、5万家;到2004年,麦当劳的门店数量已突破3万家;2010年时,其全球门店数超过3万2千家。1964年、1966年,麦当劳售出的汉堡包分别突破10亿、20亿;而在全球扩张后,这一数目极快增长,到1994年,麦当劳售出的汉堡包突破1000亿大关。

麦当劳的特许经营有其独到之处,它在经营之中所表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化等四个方面,形成了一套严格而规范的麦当劳特许加盟制度。本书各章章谈及的产品、价格、人才等诸多要素,其实都已被麦当劳纳入有机的管理体制来加以协调运作,使所有的因素都为着共同的目标而作功。

当麦当劳在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国开始发展连锁店时,曾遭至一定的挫折,直到在日本取得巨大成功后,才打开了海外扩张的沉闷局面。日本麦当劳总裁藤田要求,麦当劳总部必须完全放权,由他自主根据日本国情采取相应措施。克洛克及时总结了在日本的成功经验,以一个与日本相同的模式在全球开发市场:找一个特许合伙人,给予他相当股份和自主权,让他自由发挥。

更大的奇迹还在后头,当麦当劳餐厅打开大门时,有如施了法术一般,人流、车流开始源源不断地从四面八方赶来,停车场很快就被占满,长长的人龙排了起来,却又很快地流动着;汉堡包就像雪片那样在服务员与顾客手中飞舞,每一个拿着汉堡包的顾客都带着心满意足的神情。

质量是特许连锁经营的本质要求。

麦当劳兄弟见克洛克如此入迷,也特别高兴,甚至把自己仍在设计中的餐厅也拿出来“现宝”,克洛克一下被那个高高耸立在屋顶上的“M”双拱门吸引住了。一切都是如此的美好,当晚,克洛克在旅店里辗转反侧,无法入眠,在脑中出现的是一幅幅壮观景象,麦当劳餐厅在全美膨胀扩张,而每家店里都在用自己的多头搅拌机,钞票就像穿上了飞转的滑冰鞋那般,“嗖嗖”地乖乖溜到自己口袋中来。

三是精品专卖连锁店,经营国内外名牌商品,主要特点是有一定档次,服务周到。

从拥有自己的加盟店那一天起,麦当劳公司在进行原材料采购时,就一直坚持了不吃原材料折扣的原则。由于是长期而又大批量的集团采购,麦当劳公司在原材料市场具有无可争论的“第一话语权”,可以在供应商的那里获得极优惠的价格,往往要比市场上低许多。按其他一些特许公司的做法,不要各特许分店再加价已是难得,又怎么会把高额的折扣让出呢?但麦当劳不同,他们认为,如果总部吃下折扣,导致分店原料成本增加,那么只会失去顾客的支持。这是因为,所谓的“高额折扣”最终不会是砸在加盟商头上,而是转嫁到顾客身上。另一方面来看,这种不求“杀鸡取卵”的做法使分店有了赢利的保证,大大激发起被特许者的激情,强化了总部和分店之间的团结,使两者具有了一致的目标与动力。

另一种做法是特许经营者一开始就从严要求,以标准的要求、统一的理念和全程的监控来提高加盟的门槛。事实上,麦当劳就如此而做。尽管在其发展之初,面临着极大的扩张诱惑,但克洛克却坚持要以一定的标准来加以限定,由于麦当劳在开始时的吸引力并不是如此大,因此,克洛克宁愿降低对资本金的要求,也不愿降低自己的任何标准,宁缺勿滥,确保质量。今天的麦当劳更是待价而沽,面对踏破门槛排队上门的特许申请人毫不眼热,比照自己的标准,千里挑一,绝不只图收取加盟费的一时之快。譬如,在台湾麦当劳中,最初开放特许加盟时,在两千位申请人中只选出了四位幸运儿。

一是超市连锁店,主要经营副食品、日用百货等。

而1990年10月8日,麦当劳餐厅在深圳市解放路光华楼西华宫正式开业,这也是麦当劳吹响进军大陆市场的号角。金色拱门的奇迹开始在中华大地上四处伸延。

就从这个日子开始,克洛克在自己就要到达退休年龄时,以毕生心血为赌本,投下最大的赌注,博得了最大的彩金。很多人都认定,克洛克创办了第一家麦当劳。在他投身麦当劳还不到30年,就已经成为全美家喻户晓的传奇人物,被认为是重要新产业的创始人,并在商业界奠定了不朽的地位。

此后,麦当劳公司的发展进入了高速的疯长时期。1963年,麦当劳有110家新店开张,势力扩张到了全美各地;1964年,麦当劳公司的营业总额突破一亿美元大关,净利润达到210万美元;1965年,麦当劳公司股票上市,股价一路狂长,一夜之间麦当劳的几位元老成为富翁;1967年,麦当劳公司的触角首次伸到海外,在加拿大开了新店……麦当劳买下了自己的飞机,克洛克和其继任者特纳成为“空中飞人”,转战各地指挥扩张事宜。到1976年,麦当劳公司的经营收入首次突破10亿美元——这又是公司历史上的一大里程碑。无人能够相信这一事实:一家成立仅仅22年的餐饮公司居然取得了如此大的成就。相比之下,以飞速发展著称的IBM达到这一高度用了46年时间,施乐公司用了63年……在信息时代的比尔·盖茨出现以前,这一速度成为所有企业的极致,成为业界景仰的对象。

特许人与被特许人之间,不存在财务上的关系和直接管理上的关系,彼此仅凭一纸契约来规范标准化的生意,因此对合作双方的要求非常高。要成为麦当劳的特许经营者是件极为困难的事情。

许多公司在进行特许经营时,往往在收与放的把握上分寸不当,致使总部与分店之间关系紧张,彼此不信任带来了双方利益的受损。对此,麦当劳在特许体系的建立过程中亦树起了相应的权利分配体系,即把不同的权责对应于不同的部分。不管是哪个层次,亦或是哪个部门、分店,都拥有属于自己那一块的权利,但也相应地承担责任。避免了某一部门的越权,保证了麦当劳体系的平衡和正常运作。

一种是集权。总部不仅拥有分店的所有权,而且控制着分店的经营权、人事权、行政权等。这种权利关系下,其实是一种总部直营店形式,其优点在于总部收益明显,方便集中管理、统一行动,有利于树立公司的整体形象。总部和各个分店构成严密的利益共同体,能够充分发挥整体力量。但是,必须要看到,这种权利结构下亦有一些弊端,一是对资金、技术和人员的要求比较高,开拓市场的速度比较慢;二是增加了总部的负担,在长时间运作后,也会降低分店的创新开拓性。在麦当劳发展历史上,曾大力采取过直营店形式。至1985年,麦当劳公司有三分之一的收入来自2165家直营店。但直营店的明显弱点也令麦当劳总部感到警惕,有意在其后的经营中放轻直营店的比重。

1984年1月28日,麦当劳在我国台湾省台北市民生东路建立第一家餐厅,经过多年辛勤的经营,黄金拱门标志几乎已遍布宝岛各地。至今,麦当劳在台湾已有300多家的门市中心,并且仍正快速扩展中。目前,麦当劳在台湾的市场占有率将近70%,营业额从第一年的两亿四千万,到1998年的一百三十亿,十五年内成长了五十几倍。在台湾著名的《天下杂志》五百大服务业调查中,它是连续四年唯一进榜的餐饮服务业。

店铺选择了有利地点。




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